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Francisco Mérida, gerente del GDR Subbética Cordobesa: «Un logro de LEADER es su papel de provocador y aglutinador de debates en torno al desarrollo endógeno de un territorio»

14/09/2021 Área: LEADER Fuente: REDR

Con motivo del 30º aniversario de la metodología LEADER, desde la Red Española de Desarrollo Rural hemos querido conocer las experiencias LEADER más enriquecedoras de estos últimos años entre los grupos de acción local y redes territoriales que forman parte de REDR. Para ello, hemos pedido a diferentes referentes territoriales que describan su propia experiencia con LEADER a lo largo de tres décadas.

El primero de los testimonios que recogemos es el de Francisco Mérida, gerente del GDR Subbética Cordobesa.

En el año 1993, mediante unas prácticas en el GDR de Axarquía en Málaga, tuve la suerte de conocer el funcionamiento del programa Leader y el del Grupo de Acción Local: ambas me dieron la oportunidad de acercarme al mundo rural y ser participe de su transformación me ilusionó.

Posteriormente, en el año 1994 colaboré profesionalmente en la evaluación de la Iniciativa Leader I en Castilla-León, Asturias y Galicia con una consultora, donde tuve la oportunidad de comprobar la enorme diversidad de actuaciones que se podían llevar a cabo a través de Leader y su impacto en los distintos territorios.

Esto último me hizo decantarme profesionalmente por esta salida laboral y tuve la suerte de incorporarme en el año 1995 al cuerpo técnico del GDR Subbética Cordobesa, donde actualmente ocupo el cargo de gerente desde el año 1999

El carácter multidisciplinar, la diversidad de actuaciones que se pueden abordar, y la metodología participativa de Leader conllevan una dinámica de conocimiento del territorio y sus gentes que hacen muy atractiva su implicación y profesionalidad, trabajando por mejorar las condiciones de vida de la población de tu zona.

A pesar de que a principios de los años 90 era muy incipiente la metodología Leader, sus objetivos hacían ver que este modelo de trabajo para que fuese efectivo necesitaba de estrategias a medio/largo plazo haciéndolo esto también atractivo profesionalmente, permitiendo esto que los profesionales implicados pudieran desarrollarse y ser protagonistas del avance de sus territorios.

Sin lugar a dudas, la creación y desarrollo del modelo turístico en la comarca de la Subbética ha sido consecuencia directa de Leader, la oportunidad real de convertir en negocio algo hasta la fecha reservado a las grandes ciudades ha sido también gracias a Leader; y por último el avance en los servicios de proximidad a la población también han sido imputables a Leader durante estos 30 años.

Otros aspectos, no menos relevantes, pueden ser la labor de difusión de las políticas de igualdad, de empoderamiento juvenil y de participación de la sociedad civil en los procesos de toma de decisiones

En mi opinión, uno de los aspectos más importantes logrados por Leader, y que no termina de ser reconocido, es el papel de provocador y aglutinador de debates en torno al desarrollo endógeno de un territorio donde sus gentes son los principales protagonistas de su destino.

El conocimiento de la comarca y la solvencia para determinar la viabilidad de un negocio, en multitud de ocasiones, ha sido definitorio para que un emprendedor siga adelante con su proyecto. Este papel de los profesionales del GDR junto con la confianza mantenida con los responsables financieros de las entidades bancarias también ha servido para reunir los fondos necesarios para llevar a buen puerto las iniciativas empresariales, que sin los GDRs no hubiera sido posible.

Por tanto, la animación, ayuda económica y asesoramiento en la búsqueda de financiación resultan claves en la puesta en marcha de muchos proyectos empresariales.

¿Cómo te gustaría que fuese la metodología en el futuro?

Lo primero afianzar sus grandes logros, como por ejemplo la animación y dinamización de los territorios. Para ello es necesario disponer de más recursos para esas tareas, que se están viendo mermadas por falta de personal y tiempo debido a:

  • Ajustes en los gastos de funcionamiento.
  • Carga burocrática excesiva en la tramitación de las ayudas Leader.

Otro aspecto fundamental es la capacidad de gestionar los pagos de las ayudas, esto permite una mayor relación con las entidades financieras que redunda en una mayor confianza y credibilidad con sus gestores, que facilita más eficacia en la gestión de recursos financieros para la viabilidad de proyectos empresariales.

Por último, el GDR no debe perder la iniciativa en determinados proyectos de amplia repercusión comarcal, liderados por ellos y con financiación Leader, pues muchas veces no es fácil encontrar emprendedores para proyectos cuyos resultados son sociales o su rentabilidad es a muy largo plazo. Por tanto, es necesario que los GDRs cuenten con solvencia financiera para abordar determinadas iniciativas comarcales (anticipos Leader para los proyectos propios de los GDRs).

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