REDR

1. CONSIDERACIONES PREVIAS

Este documento se elabora sobre la base de los resultados de las encuestas de evaluación de Leader 2007-2013 y la consideración de los Grupos tras las reuniones de 14 y 27 de junio de 2013.

Los 20 Grupos de Acción Local de Aragón proponen dar continuidad al modelo de gestión de Leader en Aragón del actual período con varias mejoras.

Mantenimiento de los 20 grupos de acción local

La experiencia y los resultados del modelo de Leader actual aconsejan garantizar la continuidad y el mantenimiento de los 20 Grupos Leader actuales con las mismas delimitaciones del periodo 2007-2013 circunscritas a las Comarcas y que abarcan todo el medio rural de Aragón.

Leader en un Programa de Desarrollo Rural regional

Los Grupos se posicionan para que LEADER se incluya en la Programación Regional en el próximo período de programación 2014-2020, tal y como se sucede en el actual período.

Las aportaciones más destacadas de Leader al desarrollo de los territorios rurales han sido:

a) el desarrollo de una estrategia global y adaptada al territorio,

b) el fortalecimiento de la cohesión interna del territorio y comunicación entre sus agentes,

c) mejora de la gobernanza local,

d) la mejor utilización de los recursos locales,

e) el fortalecimiento de la identidad y de la imagen local,

d) la posibilidad de transferir las acciones,

e) la independencia en la toma de decisiones,

f) las decisiones locales son mejor aceptadas por la población,

g) el estímulo para nuevas ideas y proyectos,

h) el fomento de la actividad productiva y la diversificación económica desde el propio territorio,

i) el fomento de la cultura emprendedora y de la iniciativa empresarial, y

j) la creación y consolidación de empleo.

El enfoque territorial ascendente Leader ha mejorado la puesta en valor y el aprovechamiento de los recursos endógenos. Multitud de iniciativas privadas y públicas han reactivado los territorios rurales, sin Leader aquellas no se hubieran llevado a cabo.

La aplicación del método Leader permite un tratamiento integrado y una visión global

Aunque las medidas de Leader forman parte de un Programa de Desarrollo Rural regional más amplio, para garantizar un enfoque integral del desarrollo el ámbito de intervención de Leader debe ser más amplio que el del PDR y que el de las medidas actualmente gestionadas mediante Leader: hay muchos sectores fundamentales y necesidades en el medio rural sobre las que los Grupos ahora solo pueden actuar con proyectos puntuales fuera de Leader.

Leader crea un gran capital social

El enfoque ascendente tiene consecuencias de largo alcance en la sociedad rural: la autoestima, le identificación del buen hacer y la calidad de lo propio, la recuperación de conocimientos y recursos rurales para su puesta en valor, nuevas relaciones, nuevos conocimientos, saber que “desde el territorio estamos tomando decisiones sobre nuestro futuro”.

Leader es una garantía para crear y consolidar empleo

Leader ha creado o consolidado 9.100 empleos desde el año 2000. Casi la mitad de ellos son mujeres y jóvenes. Leader genera y mantiene empleo en todos los rincones de Aragón, en cabeceras de comarca pero también en multitud de pueblos pequeños donde no hay otra iniciativa pública capaz de generar o mantener tantos empleos al año, sin contar con los empleos consolidados.

Leader es un gran vivero de proyectos de vida en el medio rural

Solo desde 2008 hay más de 5.800 proyectos registrados. Otros muchos los excluía la normativa general de Leader. Más de 4.000 proyectos que han sobrevivido a la crisis están comprometidos. De estos, más de 3.300 proyectos ya se han certificado en Leader.

2. MÁS LEADER, MÁS PARTICIPACIÓN

La representación y participación de los agentes en los Grupos es adecuada.

La participación en Leader funciona en Aragón: 341 entidades en las juntas, 200 de ellas entidades privadas, y 1.903 entidades en las asambleas, 1.301 de ellas privadas. En Aragón se supera por mucho la participación de la sociedad civil en un 51%. Los Grupos ya están formados por un elenco completo o suficiente de agentes de su territorio.

Los Grupos Leader 2007-2013 de Aragón han mejorado en participación

La participación de los agentes del territorio en procesos de toma de decisión abiertos, dinámicos, democráticos, con decisiones tomadas por consenso, la coordinación periódica con otras entidades del territorio (entidades públicas locales, asociaciones, etc.) son los principales factores del enfoque integrado de desarrollo que es intrínseco al método Leader.

Los modos de participación han mejorado en 2007-2013: ha aumentado el número de agentes, ha mejorado su implicación, se han incorporado nuevos agentes, en muchos casos todos los existentes.

Los Grupos han mejorado la participación con mesas sectoriales y comisiones de valoración; reuniones o grupos temáticos; colaboraciones específicas para determinadas actuaciones; coordinación con entidades y agentes, proyectos comunes en diseño, ejecución y planificación; conocimiento de proyectos por miembros de juntas y asambleas; uso de nuevas tecnologías y redes sociales, etc.

El enfoque participativo ha conseguido buenos resultados en los territorios

Hay resultados notables en el fortalecimiento de la toma local de decisiones; un consenso más frecuente; mejor coherencia de acciones; estímulo a iniciativas colectivas; efecto demostrativo; intercomunicación entre agentes, independencia en toma de decisiones y fortalecimiento de la identidad.

Los Grupos mejoran la gobernanza, movilizan el potencial endógeno del desarrollo, son un elemento importante de cohesión territorial y han introducido enfoques multisectoriales y vertebrado la sociedad rural: con el impulso de Leader se han creado 56 asociaciones empresariales rurales en Aragón.

Sabemos que hay margen para mejorar

Se puede mejorar la eficacia del enfoque ascendente. Quizás es posible en algún territorio implicar más a la población; innovar en participación; dar más tiempo al contacto con los agentes, a mostrar los beneficios del enfoque ascendente, a hacer sentir que las opiniones se tienen en cuenta. O ampliar la base participativa; buscar incentivos a la participación; mostrar resultados a corto plazo; buscar nuevos dinamizadores; hacer seguimiento de los proyectos; aumentar la dinamización sectorial; impulsar el uso de las redes sociales.

Y favorecer la participación con procedimientos de decisión no presenciales; simplificando criterios; permitiendo mayor capacidad de adaptación a realidades sobrevenidas; orientando el Grupo a proyectos propios, piloto o innovadores, a demanda.

3. REPRODUCIR EL ANTERIOR MODELO DE TRANSICIÓN ENTRE PERIODOS

Es necesario dar continuidad al apoyo a los promotores en el solapamiento entre periodos y eliminar las barreras al desarrollo de sus proyectos: conviene reproducir el modelo de transición de Aragón entre el periodo actual y el anterior, sin solapar compromisos, y permitir que los promotores presenten solicitudes previas a partir de 1 de enero de 2014.

4. LEADER 2014-2020: UNA MODALIDAD DE GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA ADAPTADA A LEADER

4.1. UN NUEVO MARCO EUROPEO PARA EL DESARROLLO PARTICIPATIVO CON ENFOQUE TERRITORIAL

La UE ha adaptado la programación de sus Fondos hacia el enfoque territorial del desarrollo con base participativa. Leader ha sido la vanguardia de este nuevo planteamiento. Despreciar el nuevo modelo es perder una gran oportunidad de futuro.

La aplicación de un enfoque territorial del desarrollo requiere transformar una institucionalidad que opere con mecanismos de gobernanza. El enfoque territorial es inseparable del enfoque ascendente: la gobernanza territorial es la clave del desarrollo territorial endógeno.

Estrategias de alcance amplio apoyadas por varios Fondos

Las estrategias de desarrollo local integradas y multisectoriales, diversificadas, elaboradas en consenso por todos los socios del territorio afrontando retos comunes, apoyadas en varios Fondos permitirán a los Grupos atender más necesidades de más sectores y conseguir un verdadero desarrollo. Estas estrategias solo pueden tener un alcance suficientemente amplio si se recurre a varios Fondos.

Los grupos de acción local llevan de 10 a 20 años trabajando en partenariados amplios y consolidados y demostrando capacidad para abordar ahora el diseño e implementación de estrategias multifondo: además de Leader II, los Grupos Leader han gestionado cientos de proyectos de otras Iniciativas e instrumentos financieros comunitarios, como Equal, Interreg, Life, y de otras Administraciones.

Leader puede generar valor añadido en numerosas medidas del PDR

- Transferencia de conocimientos y actividades de información. Art. 15.

- Regímenes de calidad de los productos agrícolas y alimenticios. Art. 17.

- Inversiones en activos físicos. Art. 18 (en inversiones no productivas).

- Desarrollo de explotaciones agrícolas y empresas. Art. 20.

- Servicios básicos y renovación de poblaciones en las zonas rurales. Art. 21.

- Inversiones en el desarrollo de zonas forestales y mejora de la viabilidad de los bosques. Art. 22.

- Inversiones para incrementar la capacidad de adaptación y el valor medioambiental de los ecosistemas forestales. Art. 26.

- Inversiones en nuevas tecnologías forestales y en la transformación y comercialización de productos forestales. Art. 27.

- Creación de agrupaciones de productores transformación y comercialización de productos forestales. Art. 28.

- Agroambiente y clima. Art. 29.

- Agricultura ecológica. Art. 30.

- Servicios silvoambientales y climáticos y conservación de los bosques. Art 35.

- Cooperación. Art. 36.

- Leader. Art. 42-45.

- Subprograma temático art. 8. Pequeñas explotaciones.

- Subprograma temático art. 8:  Zonas montañosas.

- Subprograma temático art. 8:  Cadenas de distribución cortas.

- Subprograma temático art. 8: Otras necesidades específicas ligadas a la reestructuración de los sectores agrícolas con incidencia significativa en el desarrollo rural.

Las medidas a gestionar mediante Leader deben estar en función de las necesidades detectadas en cada territorio y de las estrategias elaboradas por cada Grupo.

Mantener el compromiso con el desarrollo rural

Es preciso evitar el trasvase de fondos del segundo pilar al primer pilar de la PAC: supondría desmantelar el compromiso de Aragón con el desarrollo rural y con el enfoque territorial del desarrollo y un primer paso para debilitar el apoyo al sector agrario.

El compromiso con el desarrollo rural también se demuestra en el porcentaje de fondos que le dedica el PDR de Aragón: es preciso mantener la participación de Leader en el Feader 2014-2020 de Aragón con una financiación pública similar a la de Leader en el periodo actual.

Es imprescindible mantener la población y la economía rural para el equilibrio territorial y el desarrollo sostenible, incluida la actividad agraria. Así lo reconocen los Grupos de Acción Local al promover y apoyar iniciativas que contribuyen a mantener la actividad agraria y ponen en valor su producción y, al tiempo que apoyan otras actividades económicas complementarias, generan empleo, renta y servicios y son esenciales para la permanencia de la población local y su calidad de vida.

4.2. MANTENER LAS BONDADES DEL SISTEMA ACTUAL

A pesar de las limitaciones del procedimiento y de la proliferación de normas, una de las claves del éxito del Leader actual en Aragón es una modalidad de gestión que da el mayor grado posible de autonomía financiera y gestora a los Grupos, con el pago de un anticipo sobre el presupuesto total a los Grupos.

Una única convocatoria para todas las medidas abierta desde el principio del periodo

El método más adecuado es una única convocatoria para todas las medidas abierta desde el principio del periodo: esta es coherente con el presupuesto plurianual, permite aplicar la estrategia con agilidad y eficacia, ofrece al Grupo más tiempo para adaptarse a los cambios y no le ocasiona problemas, y permite a emprendedores y empresarios solicitar ayuda cuando deciden poner en marcha sus proyectos.

Los Grupos como responsables de aprobar los proyectos de los beneficiarios finales

Los Grupos son los responsables de la aprobación de los proyectos de los beneficiarios finales. La aprobación por la Administración es inviable con el modelo del artículo 30.3.f. de la Propuesta de Reglamento de disposiciones comunes (COM (2011) 615 final/2), que señala que “entre las tareas de los grupos de acción locales” figura “seleccionar las operaciones, fijar el importe de la ayuda y, cuando proceda, presentar las propuestas al organismo responsable de la verificación final de la subvencionabilidad antes de la aprobación”. 

Si la base de Leader es la participación de los agentes, no es coherente que se les niegue la competencia de aprobar los expedientes.

Los Grupos como responsables de los pagos a los beneficiarios finales

Este es un elemento esencial de Leader por:

1) la agilidad y la cercanía propia de los Grupos y la capacidad de seguimiento del proyecto y su verificación y continuidad;

2) si el pago no lo realiza el Grupo a este se le dificulta alcanzar objetivos y seguir su aplicación, y a la comunidad que se identifique con la estrategia;

3) la responsabilidad financiera de los fallidos no está claro que recaiga de otra manera en la Administración y que los promotores se liberen de los avales;

4) la no disponibilidad de fondos por los Grupos les inhabilitaría en las negociaciones con entidades financieras, empeorando condiciones para los promotores, los Grupos y la red regional de Grupos;

5) el pago desde los Grupos hace posible que los promotores accedan a anticipos;

6) en todos los periodos de Leader el sistema de pagos a través de los Grupos ha funcionado de manera muy positiva y hace posible el pago ágil a los promotores.

Los grupos de acción local pueden ejercer funciones públicas determinadas, como el pago de ayudas, mediante la delegación de estas funciones por la autoridad pública, delegación que tiene efectos administrativos si se reconoce en el convenio entre la Autoridad de Gestión y el Grupo.

Cooperar para avanzar juntos

La cooperación es un elemento básico de Leader, una valiosa herramienta para conseguir los objetivos de la estrategia de desarrollo. Sin socios cooperantes es mucho más difícil alcanzar una masa crítica, generar sinergias, encontrar soluciones conjuntas y acceder a experiencias y conocimientos claves. La cooperación mejora la gobernanza y las capacidades de los agentes y crea capital social.

La cooperación es una herramienta para la integración europea que favorece el entendimiento mutuo y el conocimiento de los objetivos y políticas de la Unión.

Hay que continuar con la cooperación y armonizar las convocatorias en los Estados miembros. La cooperación tiene que formar parte del cuadro financiero del Grupo.

La experiencia de Leader en la cooperación entre agentes sobre el terreno convierte a los Grupos en la mejor herramienta para llevar a cabo la cooperación fuera de Leader. Los Grupos están en la mejor situación para coordinar operaciones de cooperación e innovación relacionando a los sectores agrarios, agroalimentarios, forestales, ganaderos, de servicios y los demás recursos del territorio, como agentes institucionales y entidades locales.

Los Grupos como creadores y gestores de sus propios proyectos y de la innovación territorial

Los Grupos tienen que poder impulsar proyectos propios: en muchas ocasiones la iniciativa privada no es capaz de explorar nuevas vías o necesita empuje externo Este es el marco de otro principio de Leader: la innovación. Con ellos los Grupos promueven nuevos o mejores aprovechamientos de los recursos y crean un entorno favorable a los proyectos privados. Puesto que la estrategia de desarrollo es el marco para impulsar proyectos propios, estos tienen que poder llevarse a cabo en todas las medidas.

Otros posibles sistemas de gestión alternativos mediante Leader pueden surgir de forma argumentada en las estrategias de desarrollo, de forma que su implementación se apoye en acciones propias del Grupo.

Seguir acompañando y apoyando a los emprendedores

Los Grupos quieren seguir siendo un apoyo clave de los emprendedores y los agentes del espíritu emprendedor. Más allá de la ayuda financiera, los Grupos Leader han ayudado a los emprendedores en sus gestiones y proyectos, con formación o asesoramiento, con nuevas perspectivas de gestión, con orientación sobre sus necesidades, apoyando los subsistemas económicos locales, creando y consolidando empleo y generando un entorno favorable a la iniciativa privada.

4.3. CORREGIR LAS DEBILIDADES DEL MODELO ACTUAL

Simplificar el procedimiento y reducir la carga administrativa

La dedicación prioritaria a un procedimiento muy burocratizado exige demasiado tiempo para explicarlo y aplicarse. Además, los cambios continuos en una normativa cada vez más limitativa y la petición de documentación complementaria aumentan el riesgo de error en la gestión, crean desigualdad de condiciones y sensación de inoperancia y desconfianza hacia Leader y quita tiempo a la dinamización y al contacto con los emprendedores.

La creciente complejidad, inexistente en otros programas e igual para todos los proyectos, pone obstáculos a los pequeños, que deben realizar un esfuerzo relativo mayor, y obra contra el enfoque abajo-arriba.

Los Grupos proponen:

- reducir las fases inútiles del procedimiento o disponer de más personal,

- establecer procedimientos abreviados,

- crear una herramienta simplificada de seguimiento para tomar decisiones en base a resultados,

- evitar solicitar documentación que ya tienen las Administraciones,

- estrechar la relación con la Autoridad de Gestión para fijar normas y solucionar problemas,

- reducir al mínimo imprescindible el número y la amplitud de los cambios en las normas,

- que la norma establezca solo lo que no se puede financiar.

Mejorar la aplicación informática de Leader al servicio de la gestión y la transparencia

Por transparencia y para no multiplicar el trabajo en varias aplicaciones informáticas, el programa informático debe ser complementario con programas de contabilidad, tratamiento de datos y textos, diseño web, transmisión electrónica de datos, firma y Administración electrónicas, y basarse en un servidor en línea, haciéndose contando con los Grupos para ser herramienta de transparencia, seguimiento, evaluación y control.

Nuevos instrumentos financieros y coordinación

Es preciso facilitar el acceso de los promotores rurales a nuevos instrumentos financieros: subvención a los intereses de los créditos, apoyo a la obtención de garantías y microcréditos.

Flexibilidad para adaptar la estrategia a la coyuntura

La flexibilidad debe orientarse con los criterios actuales pero abriendo la posibilidad de traspasar fondos entre medidas según necesidades justificadas en cualquier momento.

Mejorar la comunicación de los resultados de la estrategia

Las limitaciones presupuestarias no ayudan a aumentar la presencia de los Grupos en los medios de comunicación, aunque a escala local y comarcal los Grupos son conocidos. La comunicación de los resultados puede mejorarse a escala regional o nacional.

Reformar el sistema de indicadores

Los indicadores del PDR son excesivos, no son fácilmente comprensibles, algunos de ellos no ofrecen todos los tipos posibles de respuestas ni, en ocasiones, se adaptan a la situación concreta. Los indicadores deben servir para evaluar la estrategia y valorar la necesidad de modificarla. Los indicadores deberían recoger los objetivos intangibles, aunque es difícil valorar los objetivos intangibles con indicadores cuantitativos.

La injusta limitación de Leader a las microempresas

La exclusión de las empresas de tamaño superior a las microempresa ha sido negativa: muchas pymes pequeñas no han podido ser apoyadas a pesar de sus iniciativas generadoras de empleo. La limitación impide a las empresas beneficiarias crecer y crear empleo por encima de los límites.

La negativa limitación a establecimientos de capacidad reducida en turismo

Aunque es lógico que no se apoyen proyectos de cadenas o grandes empresas hoteleras, el límite general debería incrementarse para facilitar que el Grupo lo pueda establecer en su manual de procedimiento.

Cambiar las normas del gasto de funcionamiento y promoción territorial

La asignación de un porcentaje de gasto de funcionamiento y animación sobre el cuadro financiero total no es justa con los territorios más pequeños o con menos presupuesto donde puede haber el mismo número de proyectos o ser más costoso atender a una menor densidad de población. Es preciso asignar a los Grupos el 25% para gasto de funcionamiento, con una financiación mínima que asegure la estructura. En 2014-2020 se pueden utilizar opciones de costes simplificados.

Mejorar las normas de los proyectos no productivos

Es necesario realizar proyectos no productivos que tienen un carácter social o económico para la población en general. Los proyectos no productivos apoyan la actividad económica de empresas y territorios o aportan servicios y recursos imprescindibles para la permanencia de la población y mejorar su calidad de vida. Hay que mejorar la comunicación sobre la repercusión de estos proyectos no productivos.

Rectificar la regulación de la formación

Hay que flexibilizar los límites en la medida de formación para responder a su amplia casuística.

Mejorar la figura de los responsables administrativos-financieros (RAF)

Es necesario mejorar la labor de los RAF solicitando de ellos un seguimiento y un asesoramiento más exhaustivo de determinadas cuestiones, como la supervisión de la contratación pública.  Los Grupos podrían analizar la conveniencia de armonizar los criterios de sus actuaciones, responsabilidad, funciones y remuneración; coordinarse entre ellos; facilitarles formación; y asesorar a los Grupos en temas de su competencia, experiencia y formación jurídica.